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HRBP培訓(xùn)

當(dāng)前位置>HRBP培訓(xùn)

HRBP培訓(xùn)

學(xué)習(xí)費(fèi)用：4800/人

學(xué)習(xí)地點(diǎn)：全國

開課時(shí)間：2025-11-25

學(xué)習(xí)方式：2天

在線報(bào)名

HRBP培訓(xùn)

人員管理方法與實(shí)踐

定崗定編、績效管理、薪酬管理、與HRBP培訓(xùn)

1 課程特色

授課老師具有豐富的人員管理經(jīng)驗(yàn)

授課老師具有10年華為研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，6年華為人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，多年的人力資源咨詢和授課經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于定崗定編、績效管理、薪酬管理的實(shí)際使用和具體設(shè)計(jì)有著深刻的認(rèn)識(shí)。

HRBP培訓(xùn)

基于場景化的啟發(fā)式教學(xué)

為了更好的幫助大家理解和掌握相關(guān)工具方法，在課程設(shè)計(jì)和授課中，圍繞人員管理的實(shí)際情境，結(jié)合相應(yīng)的方法與工具，設(shè)計(jì)合適的場景化案例，采用教練式輔導(dǎo)的方式，引導(dǎo)和激發(fā)學(xué)員深度思考，干中學(xué)，確保學(xué)員的學(xué)習(xí)效果。

2 課程內(nèi)容

第一部分：定崗定編

1、引導(dǎo)案例

某公司基層員工數(shù)量龐大，中高層員工稀缺，造成復(fù)雜工作沒人干，簡單工作不夠干，嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

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2、職位/崗位體系建設(shè)原則：導(dǎo)向業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展

圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展訴求，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)層次特點(diǎn)，規(guī)劃合理的職位體系，正確匹配人員，形成人才梯隊(duì)，滿足和支撐業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作和發(fā)展。

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3、職位/崗位體系建設(shè)內(nèi)容

（1）基于業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域形成職位類

（2）基于業(yè)務(wù)活動(dòng)層次形成職位序列/職業(yè)發(fā)展通道

（3）基于業(yè)務(wù)活動(dòng)要求形成職位關(guān)鍵責(zé)任

（4）基于業(yè)務(wù)規(guī)模和職位體系形成崗位編制

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4、職位分類方法

（1）引導(dǎo)案例：某公司人力資源管理職位分類實(shí)踐

（2）職位分類方法：基于專業(yè)領(lǐng)域相似性原則歸類

（3）華為實(shí)踐：技術(shù)族職位分類

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5、職位分層方法

（1）引導(dǎo)案例：某公司專利管理職位類

（2）職位分層方法：基于業(yè)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜程度分層歸集

（3）職位分層過程

（4）華為實(shí)踐：技術(shù)族軟件類職位分層

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6、崗位編制管理

（1）薪酬包占比管控

按照一定機(jī)制和比例生成薪酬包，然后再基于職位體系和比例，生成崗位編制

（2）戰(zhàn)略性薪酬包管控

對(duì)于新業(yè)務(wù)，公司投入一定薪酬包，然后再基于職位體系和比例，生成崗位編制

（3）定崗定編

針對(duì)某些職能人員，與所支撐的業(yè)務(wù)崗位數(shù)按照一定比例，生成崗位編制

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7、人員配置：將人員合理匹配到職位/崗位體系中，形成人才梯隊(duì)

（1）明確職位對(duì)人才的任職要求

（2）根據(jù)任職要求合理布局和配置人才

（3）采取合適的手段培養(yǎng)和發(fā)展人才，滿足職位任職要求

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第二部分：績效管理

一、正確認(rèn)識(shí)績效管理 -- 牽引方向、推動(dòng)創(chuàng)新、激發(fā)活力

1、引導(dǎo)思考：我們?yōu)槭裁葱枰冃Ч芾?/div>

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2、管理者要正確認(rèn)識(shí)績效管理

（1）從組織層面看：是管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的關(guān)鍵管理活動(dòng)。

（2）從個(gè)人層面看：是管理者幫助下屬達(dá)成高績效獲得更好回報(bào)的管理活動(dòng)。

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3、管理者要正確認(rèn)識(shí)績效管理的目標(biāo)

績效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。

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4、管理者要正確認(rèn)識(shí)應(yīng)該承擔(dān)的管理責(zé)任

能夠正確理解公司績效管理相關(guān)的政策與制度，深刻把握作為管理者應(yīng)該肩負(fù)的使命，勇于當(dāng)責(zé)，敢于管理，對(duì)于下屬嚴(yán)格要求，正確區(qū)分與評(píng)價(jià)下屬，不當(dāng)老好人。

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二、績效目標(biāo)制定 -- 牽引員工承諾高目標(biāo)、充分發(fā)揮責(zé)任價(jià)值

1、績效目標(biāo)制定導(dǎo)向：目標(biāo)比考核更重要，好的工作成果來自清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)牽引。

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2、績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)

（1）結(jié)構(gòu)：目標(biāo)項(xiàng) + 權(quán)重 + 目標(biāo)值

（2）案例：某公司研發(fā)崗績效目標(biāo)承諾書

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3、績效目標(biāo)制定過程：目標(biāo)的分解核心是任務(wù)分解到人，責(zé)任到人

引導(dǎo)案例：某公司員工績效目標(biāo)承諾書分析

（1）明確部門目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)

（2）討論和分解部門目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)：基于員工崗位責(zé)任分解到個(gè)人

（3）員工績效目標(biāo)制定：輔導(dǎo)基于員工承擔(dān)重點(diǎn)任務(wù)和要求制定績效目標(biāo)

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4、績效目標(biāo)制定要點(diǎn)

（1）績效目標(biāo)應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，體現(xiàn)組織的期望及工作方向，牽引員工追求卓越。

案例分析：不好的目標(biāo)；好的目標(biāo)；

（2）目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合SMART (具體的，可衡量的，可達(dá)到的，結(jié)果導(dǎo)向的，基于時(shí)間的）原則，其中“可衡量”不等同于量化。

案例分析：不好的目標(biāo)；好的目標(biāo)；

（3）績效目標(biāo)不是績效指標(biāo)，不要為了指標(biāo)而偏離了目標(biāo)，不要因?yàn)檎也坏娇闪炕哪繕?biāo)而選擇了錯(cuò)誤的方向。

案例分析：不好的目標(biāo)；好的目標(biāo)；

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5、績效目標(biāo)制定基本方法

（1）目標(biāo)項(xiàng)

目標(biāo)項(xiàng)撰寫要求；任務(wù)型目標(biāo)項(xiàng)如何設(shè)置；活動(dòng)型目標(biāo)項(xiàng)如何設(shè)置；

案例分析

（2）權(quán)重

基于目標(biāo)項(xiàng)價(jià)值而不是工作量設(shè)置權(quán)重；目標(biāo)項(xiàng)權(quán)重不低于10%；

案例分析

（3）目標(biāo)值

建議設(shè)置兩個(gè)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：基線目標(biāo)值；卓越目標(biāo)值；

案例分析

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6、績效目標(biāo)制定難點(diǎn)與處理方法

（1）分析、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新類等工作內(nèi)容和成果難以量化甚至不能量化，如何科學(xué)合理設(shè)置目標(biāo)。

案例分析：某研發(fā)分析師/架構(gòu)師績效目標(biāo)

設(shè)置方法

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（2）研究、創(chuàng)新類等難度大周期長如何合理設(shè)置績效目標(biāo)

案例分析：某研究高級(jí)工程師績效目標(biāo)

設(shè)置方法

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（3）研究、創(chuàng)新類員工工作結(jié)果難以描述清楚、績效目標(biāo)難以準(zhǔn)確設(shè)置

案例分析：某研究資深工程師績效目標(biāo)

設(shè)置方法

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（4）同樣崗位級(jí)別員工，能力不同，如何設(shè)置目標(biāo)

案例分析：兩位初級(jí)崗位員工，能力一強(qiáng)一弱，分配同等難度任務(wù)，如何設(shè)置績效目標(biāo)

設(shè)置方法

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（5）要聚焦崗位價(jià)值訴求，牽引員工聚焦組織期望的價(jià)值創(chuàng)造。

案例分析：某研發(fā)測試工程師績效目標(biāo)

設(shè)置方法

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7、矩陣組織下員工績效目標(biāo)制定

（1）引導(dǎo)案例：某公司矩陣組織下員工績效目標(biāo)制定方式與問題分析

（2）矩陣組織下員工績效目標(biāo)制定方法

（3）華為實(shí)踐：矩陣組織下員工績效目標(biāo)制定機(jī)制

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8、績效目標(biāo)制定要挑戰(zhàn)：只有顛覆式目標(biāo)才能牽引出顛覆式思維和顛覆式結(jié)果

顛覆式結(jié)果只可能來自于顛覆式思維！

顛覆式思維只可能來自于顛覆式目標(biāo)！

案例分析：某公司產(chǎn)品突破實(shí)踐

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9、績效目標(biāo)溝通 -- 明確組織管理導(dǎo)向，牽引目標(biāo)高承諾，激發(fā)下屬工作意愿

（1）挑戰(zhàn)：如何通過溝通把上級(jí)高要求變成下屬高承諾

（2）經(jīng)驗(yàn)：變自上而下要求 ? 為自下而上承諾

（3）方法：教練技術(shù) -- 從指令下壓式變?yōu)橐龑?dǎo)啟發(fā)式，牽引自我高承諾

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（4）視頻分析

- 視頻：失敗的績效目標(biāo)溝通 -- 下屬不愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)

- 視頻：成功的績效目標(biāo)溝通 -- 推動(dòng)下屬愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)

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（5）績效目標(biāo)溝通目標(biāo)：3+1對(duì)齊

- 目標(biāo)對(duì)齊：績效目標(biāo)和組織期望理解一致

- 思路對(duì)齊：達(dá)成目標(biāo)的方法過程合理正確

- 理念對(duì)齊：達(dá)成目標(biāo)的積極態(tài)度積極進(jìn)取

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三、績效執(zhí)行輔導(dǎo) -- 關(guān)注結(jié)果、管理過程、實(shí)現(xiàn)高效能工作

1、績效輔導(dǎo)的目標(biāo)

好的工作結(jié)果，來自好的工作過程。

識(shí)別員工在工作過程中存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，給予指導(dǎo)，提供支持，確保完成目標(biāo)。

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2、常用績效輔導(dǎo)手段介紹

3、績效輔導(dǎo)原則：及時(shí)、針對(duì)性輔導(dǎo)

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四、績效結(jié)果評(píng)價(jià) -- 聚焦責(zé)任結(jié)果、看責(zé)任目標(biāo)完成程度

1、績效評(píng)價(jià)原則

敢于區(qū)分，客觀公正對(duì)待每個(gè)人。

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2、績效評(píng)價(jià)方式：強(qiáng)制比例相對(duì)評(píng)價(jià)

引導(dǎo)視頻：正確理解強(qiáng)制比例相對(duì)評(píng)價(jià)的必要性和價(jià)值作用

（1）強(qiáng)制比例

（2）相對(duì)評(píng)價(jià)

華為實(shí)踐：績效等級(jí)分為A、B+、B、C、D五等。

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3、績效評(píng)價(jià)什么：崗位責(zé)任結(jié)果

基于崗位責(zé)任要求，工作成果，看價(jià)值貢獻(xiàn)，看崗位責(zé)任目標(biāo)完成的情況。

客觀公正：客觀不等于量化，而是基于客觀成果，全面透徹的進(jìn)行評(píng)價(jià)。

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4、績效評(píng)價(jià)基本方法：強(qiáng)制比例相對(duì)評(píng)價(jià)

案例分析：新員工表現(xiàn)優(yōu)秀，貢獻(xiàn)小；老員工表現(xiàn)一般，但是貢獻(xiàn)大

方法描述：不是簡單的比較員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，而是看員工目標(biāo)完成的程度。

（1）先自己與自己比：自己的工作成果與目標(biāo)相比看完成程度

（2）再人和人比：比較不同員工的目標(biāo)完成程度

（3）最后拉通強(qiáng)制比例分布：基于比例適當(dāng)調(diào)整績效評(píng)價(jià)結(jié)果

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（4）不用百分制，直接根據(jù)員工目標(biāo)完成情況確定對(duì)應(yīng)的等級(jí)，簡單實(shí)用有效。

案例分析：某公司先百分制打分，然后再強(qiáng)制比例

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5、矩陣組織績效評(píng)價(jià)

（1）引導(dǎo)案例：某公司矩陣組織績效評(píng)價(jià)方式與問題分析

（2）矩陣組織分類：弱矩陣、強(qiáng)矩陣、混合矩陣等

（3）不同類別矩陣組織績效評(píng)價(jià)方法

（4）華為實(shí)踐：矩陣組織評(píng)價(jià)機(jī)制

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6、部門內(nèi)部有多個(gè)團(tuán)隊(duì)或者項(xiàng)目組，如何做好個(gè)人績效評(píng)價(jià)

（1）績效評(píng)價(jià)方式：拉通集體評(píng)議

（2）華為實(shí)踐：某研發(fā)部門績效評(píng)價(jià)

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7、績效評(píng)價(jià)難點(diǎn)與處理方法

（1）如何避免做多錯(cuò)多、鞭打快牛

處理方法、案例分析

（2）貢獻(xiàn)大績效等級(jí)就應(yīng)該高嗎

處理方法、案例分析

（3）下屬崗位責(zé)任級(jí)別不同，工作內(nèi)容和成果不同，如何拉通評(píng)價(jià)

處理方法、案例分析

（4）很多研發(fā)工作成果無法量化衡量，如何確保客觀評(píng)價(jià)

處理方法、案例分析

（5）下屬做的成果差不多，但是需要分到不同等級(jí)，如何處理

處理方法、案例分析

五、績效結(jié)果反饋 -- 變結(jié)果溝通為又一次目標(biāo)承諾

1、績效反饋原則

績效結(jié)果反饋又是一次目標(biāo)承諾，牽引員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。

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2、績效結(jié)果反饋要求

（1）強(qiáng)化員工對(duì)自身績效的責(zé)任。

（2）鼓勵(lì)好的績效行為持續(xù)出現(xiàn)。

（3）澄清需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向。

（4）激勵(lì)員工持續(xù)成長，并在新的績效周期承擔(dān)更大責(zé)任。

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3、績效結(jié)果反饋溝通

（1）挑戰(zhàn)：低績效下屬不認(rèn)同績效結(jié)果

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（2）視頻分析：

- 視頻：失敗的績效結(jié)果反饋溝通 -- 下屬很生氣、溝通不歡而散

- 視頻：失敗的績效結(jié)果反饋溝通 -- 下屬不認(rèn)可績效等級(jí)、爭辯反駁

- 視頻：成功的績效結(jié)果反饋溝通 -- 如何與績效等級(jí)偏低下屬溝通

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（3）績效結(jié)果反饋原則：關(guān)鍵不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長。

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（4）績效結(jié)果反饋過程

- 反饋結(jié)果、提供績效事實(shí)

- 幫助下屬全面認(rèn)知自我，識(shí)別不足，提升改進(jìn)

- 牽引下屬思考未來成長和工作的目標(biāo)

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第三部分：薪酬管理

一、概要 -- 牽引推動(dòng)承擔(dān)更大責(zé)任、做出更大貢獻(xiàn)

1、目標(biāo)：支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略，包括：我們?yōu)槭裁锤缎剑绾胃缎剑覀兊募?lì)導(dǎo)向是什么……

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2、導(dǎo)向：導(dǎo)向沖鋒

導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；導(dǎo)向沖鋒；以奮斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。

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3、管理精要

（1）利益共同體

（2）打破平衡，拉開差距

（3）短期與長期

（4）剛性與彈性

（5）優(yōu)勝劣汰

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二、工資管理 -- 基于責(zé)任價(jià)值的薪酬設(shè)計(jì)

1、引導(dǎo)思考：某公司部門長如何確定收入

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2、職位責(zé)任價(jià)值分析

根據(jù)職位價(jià)值確定職級(jí)，根據(jù)職級(jí)定義工資等級(jí)。

職級(jí)是采用職位評(píng)估方法，就公司的職位對(duì)公司價(jià)值的大小和職位責(zé)任內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估而獲得的該職位的級(jí)別。職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場進(jìn)行對(duì)比分析。

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3、基于職位責(zé)任價(jià)值建立崗位工資體系

以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪

（1）基于職位價(jià)值建立崗位工資體系

（2）使用職級(jí)工資對(duì)照表確定員工工資

（3）使用職級(jí)工資對(duì)照表進(jìn)行招聘起薪

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4、華為實(shí)踐：研發(fā)系統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)

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三、調(diào)薪與獎(jiǎng)金管理 -- 基于責(zé)任貢獻(xiàn)的薪酬設(shè)計(jì)

一、調(diào)薪管理

1、引導(dǎo)思考：某公司年度調(diào)薪

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2、薪酬調(diào)整的原則

導(dǎo)向沖鋒，貢獻(xiàn)越大，調(diào)薪的機(jī)會(huì)越多，調(diào)薪的幅度也越大。

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3、薪酬調(diào)整的方法

薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績效導(dǎo)向，相同工資下，績效越好，調(diào)幅越高；

薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績效下，現(xiàn)工資越低，調(diào)幅越高

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二、獎(jiǎng)金管理

1、引導(dǎo)思考：某公司銷售以提成方式發(fā)獎(jiǎng)金，員工不愿意開發(fā)新市場、不愿意培養(yǎng)新人。

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2、獎(jiǎng)金管理的原則

打破平衡、拉開差距、給奮斗者更大回報(bào)

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3、年度獎(jiǎng)金管理

（1）引導(dǎo)思考：某公司年度獎(jiǎng)金發(fā)放方案

（2）華為實(shí)踐：某系統(tǒng)年終獎(jiǎng)金發(fā)放方案

（3）實(shí)踐：某公司年度獎(jiǎng)金發(fā)放方案

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第四部分：HRBP

一、HRBP的價(jià)值定位與角色職責(zé)

1、引導(dǎo)思考：

某公司老總對(duì)人力資源評(píng)價(jià)：工作思路太狹窄、工作模式太傳統(tǒng)、工作層面太單一。

HRBP如何突破？

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2、人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)

（1）傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎(chǔ)的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無法有效滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展訴求，如何升級(jí)突破？

（2）很多公司運(yùn)作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價(jià)值定位、責(zé)任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。

（3）很多公司設(shè)置了HRBP，但是：

- 只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡單下沉

- 成為人事HR，忙于人力資源事務(wù)性工作

- 被用作了部門助理，甚至是部門秘書

沒有真正發(fā)揮出HRBP的價(jià)值與作用。

3、華為規(guī)模擴(kuò)張對(duì)人力資源提出了更高的要求

4、華為對(duì)HRBP的價(jià)值新思考

工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，要從業(yè)務(wù)的視角開展人力資源管理活動(dòng)，以解決方案的模式開展工作，工作目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功。

華為實(shí)踐：小P向前沖 -- 新上崗PL（Project Leader）轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

華為實(shí)踐：Cloud BU新上崗業(yè)務(wù)部部長轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

關(guān)鍵參考點(diǎn)：如何突破常規(guī)實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)角度、設(shè)計(jì)有效方案、直接影響業(yè)務(wù)關(guān)鍵角色、實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)重要關(guān)鍵的影響。

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5、 HRBP的角色職責(zé)：V-CROSS

（1）戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner

（2） HR解決方案集成者：HR Solution integrator

（3） HR流程運(yùn)作者：HR Process Operator

（4）關(guān)系管理者：Relationship Manager

（5）變革推動(dòng)者：Change Agent

（6）核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者：Core Value

HRBP培訓(xùn)

二、HRBP理解業(yè)務(wù)識(shí)別痛點(diǎn)方法 -- BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

1、 HRBP的工作挑戰(zhàn)

如何理解業(yè)務(wù)，需要在什么層面理解業(yè)務(wù)，具體需要理解什么內(nèi)容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。

2、華為實(shí)踐：人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進(jìn)一步思考理解業(yè)務(wù)和應(yīng)該理解業(yè)務(wù)的什么方面

3、理解業(yè)務(wù)的工具模型：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型） -- 學(xué)相同、思相近、言相和、行相輔

BLM是一套科學(xué)系統(tǒng)有效的企業(yè)經(jīng)營管理方法邏輯模型，經(jīng)過華為等很多公司使用驗(yàn)證有效，并且融合了華為公司深刻理解。

引導(dǎo)案例：優(yōu)糧生活的業(yè)務(wù)分析

（1）戰(zhàn)略意圖

使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)

（2）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)/競爭戰(zhàn)略（客戶選擇、價(jià)值主張、戰(zhàn)略控制等）

案例分析：華為mate手機(jī)高端突破

（3）執(zhí)行設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)關(guān)鍵舉措、組織關(guān)鍵舉措、人才關(guān)鍵舉措、文化氛圍關(guān)鍵舉措

案例分析：某公司組織優(yōu)化分析

（4）領(lǐng)導(dǎo)力

（5）核心價(jià)值觀

HRBP培訓(xùn)

4、華為實(shí)踐：蘇研組織診斷 -- 基于BLM理解業(yè)務(wù)

5、演練：基于BLM理解業(yè)務(wù)

HRBP培訓(xùn)

三、HRBP與業(yè)務(wù)有效對(duì)話共識(shí)HR需求方法 -- 方向比專業(yè)更重要

有效對(duì)話共識(shí)需求模型：BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

1、 HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話 -- 贏得信任的基礎(chǔ)

（1）案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對(duì)話

（2）應(yīng)用BLM與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話的邏輯與方法

（3）演練：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話

HRBP培訓(xùn)

2、 HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)HR需求 -- 方向比專業(yè)更重要

（1）案例分析：某公司HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起共同分析和探討出HR重點(diǎn)工作

（2）應(yīng)用BLM與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)HR需求的邏輯與方法

（3）演練：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)HR需求

HRBP培訓(xùn)

3、 HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求 -- 確保回歸正確方向

（1）案例分析：某公司項(xiàng)目經(jīng)理能力提升培訓(xùn)，并沒有真正解決問題

（2）應(yīng)用BLM與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求的邏輯與方法

（3）演練：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求

HRBP培訓(xùn)

四、HRBP解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功方法與實(shí)踐 -- 成為業(yè)務(wù)伙伴

解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功模型：BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

1、 HRBP從領(lǐng)導(dǎo)力層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功

（1） HRBP可以在提升組織領(lǐng)導(dǎo)力方面發(fā)揮重要作用，領(lǐng)導(dǎo)力/干部是關(guān)鍵抓手

（2）華為經(jīng)驗(yàn)：因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力/干部是決定業(yè)務(wù)成敗關(guān)鍵中的關(guān)鍵，所以領(lǐng)導(dǎo)力/干部是人力資源特別是HRBP的核心工作對(duì)象

（3）華為方法：在崗干部訪談反饋

（4）華為方法：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

HRBP培訓(xùn)

2、 HRBP從戰(zhàn)略層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功

（1） HRBP可以在部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用，在戰(zhàn)略層面建立與業(yè)務(wù)的連接

（2）華為方法：輔導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考經(jīng)營策略

（3）華為方法：輔導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)區(qū)域增長30%目標(biāo)視頻

HRBP培訓(xùn)

3、 HRBP從組織層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功

（1） HRBP可以在部門組織運(yùn)作與管理方面發(fā)揮重要作用

（2）案例分析：某公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)踐

（3）華為方法：如何將公司戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到各組織和各崗位員工

（4）華為方法：研究崗位工作難以量化，如何正確評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)

HRBP培訓(xùn)

4、 HRBP從人才層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功

（1） HRBP可以在部門人才隊(duì)伍能力建設(shè)方面發(fā)揮重要作用

（2）華為方法：骨干員工保留

（3）華為方法：實(shí)戰(zhàn)中提升能力

HRBP培訓(xùn)

5、 HRBP從文化氛圍層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功

（1） HRBP可以在部門組織活力建設(shè)方面發(fā)揮重要作用

（2）華為實(shí)踐：“積極心態(tài)•幸福人生”系列團(tuán)隊(duì)活動(dòng)之永不放棄

（3）華為方法：推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)文化傳承的責(zé)任

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