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課程背景： 

現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰(zhàn)略高度構建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以*限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對中國企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時期，特舉辦“企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓班”。由著名人力資源專家蔡巍講授，旨在幫助企業(yè)家、人力資源經(jīng)理開闊思路，激發(fā)靈感，培養(yǎng)帶領企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！

杭州人力資源培訓-杭州績效考核培訓

課程目標：

1.掌握崗位職責設計，定編的方法與工具，明確不同分工模式的優(yōu)缺點。

2.了解薪酬設計的框架，重點學習職位評估，薪酬調(diào)查，帶寬設計，固浮比設計，提成制，獎金制，項目制獎金，年終獎設計，薪酬調(diào)整，薪酬分析的的原理，工具，方法以及不同設計思路的優(yōu)缺點。

3.了解績效管理的意義，掌握績效排名，考核周期，績效管理組織機構等績效制度設計的知識點。重點學習指標分解，定量指標定義，職能部門考核設計，目標值制定，計分規(guī)則，權重設計的工具方法。掌握如何推進績效管理，并且如何控制推進風險的策略，技巧。

杭州績效考核培訓

培訓內(nèi)容： 

企業(yè)績效體系兩天方案班大綱：

第一部分 推行績效需要解決的三大問題

作為績效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好三大問題，三個問題解決好了，推行起來事半功倍。

一、經(jīng)理人的思想問題；

1.績效就是人力資源部門的事

2.績效管理增加了工作量

3.搞了績效，沒法做老好人

4.績效就是扣錢的

二、制度設計問題；

1.績效排名與傳統(tǒng)文化

2.不愿意大大超額目標

3.考核周期的長還是短

三、考核內(nèi)容的問題 ——績效合同

1.短期利益還是長期利益？

2.團隊業(yè)績還是個體業(yè)績？

杭州績效考核培訓

第二部分 如何解決人的思想問題

推行績效，如何解決經(jīng)理人的思想問題，認識不到位，會為以后的推行留下很多隱患。

一、為什么推行績效首先要解決思想認識問題

二、解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內(nèi)容

1.如何消除戒備心理——“負能量引導”

2.績效方案的配合——“存量與增量”

三、解決思想問題的工具二：尋求上級的支持

1.人力資源部是強勢還是弱勢部門？

2.官本位社會

3.如何尋求上級支持的技巧

老板的痛點

好的時機

方案的效果

四、解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

1.公平的理論

2.沒有績效，誰受到了傷害？

五、解決思想問題的工具四：內(nèi)部標桿與外部標桿

1.人的大腦的特點：具體的，看的到的才有感覺

2.內(nèi)部標桿與外部標桿的樹立

六、解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造

1.辦公環(huán)境氛圍

2.管理環(huán)境氛圍

3.輿論環(huán)境氛圍

4.重復，反復的重復

七、解決思想問題的工具六：如何成立推行小組

1.變成“自己”的方案

2.項目小組的成員

 

第三部分：績效管理制度的設計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么*企業(yè)依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

-要不要排名？

-績效排名設幾檔才合理；

-績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

-誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；

-部門人數(shù)很少怎么排名？

-主管是否要和員工一起排名？

-按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

-經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

-排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

-排名的程序

7.kpi與okr；

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

三、績效管理的組織機構

1、績效管理委員會的構成與職責

2、人力資源部門的職責

3、部門經(jīng)理的職責

4、考核關系的設計

四、制度中如何規(guī)定績效分析與改進

1.績效改進會議需要的準備

2.績效改進會議的程序

3.績效改進會議需要使用的工具

4.如何分析業(yè)績問題

5.績效改進計劃的落實

五、績效制度的內(nèi)容編制

1.總則

2.績效計劃

3.績效輔導

4.績效考核

5.績效改進

 

第四部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同

一、考核指標設計幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為

2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

-為什么考核指標總是得100分——有效性

-為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本

-區(qū)分度

二、如何分解指標

指標如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標分解所需要解決的問題

-團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

-按照驅動因素分解指標；

-按照責任人分解指標；

3.按照驅動因素分解的四種方法

-按照指標的結構分解法；

-OAM分解法；

-貢獻路徑圖法；

-流程關鍵控制點法；

4.四種方法的優(yōu)缺點；

5.分解KPI指標的注意問題：

-權利對指標分解的影響、

-組織結構的影響、

-職責劃分對指標分解的影響

-硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

三、定量指標的落實

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI-數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時，需要注意的問題；

-銷售收入類指標需要注意的問題

-成本指標考核需要注意的問題

-費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要注意的問題；

4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

四、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

五、目標值的確定

每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？

1.設定目標的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標？還是突破法定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標設定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制

8.淡季旺季，對目標設定的影響；

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

六、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

-比率法；

-層差法；

-說明法；

2.計分規(guī)則設計要素

-要不要封頂？

-難度不同怎么區(qū)分？

-要不要倒扣分

3.不同計分規(guī)則設計的要素；

七、權重的設計

1.什么是指標的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設置權重的步驟與注意問題；

崗位分析與薪酬設計課程大綱（1天）：

第一部分

一、崗位分析：

1.崗位分析的三大目標

優(yōu)化分工與職責設置

編制任職資格

確定編制

2.職責編制的方法

如何開展部門職能和崗位說明書的編制？

職責編制的方法；

分工需要考慮的問題；

縱向分工

橫向分工——專業(yè)化還是工作擴大化

如何編制崗位職責；

3.任職資格與晉升通道的設計

職位族劃分與晉升通道的設計；

崗位任職資格編制的方法；

4.如何確定編制的工具方法

業(yè)務數(shù)據(jù)分析法；

勞動效率定編法；

比例法；

預算控制法；

 

第二部分薪酬設計

一、薪酬設計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性

內(nèi)部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統(tǒng)一的一把尺度進行價值衡量

1.內(nèi)部互相攀比——為什么要職位評估；

2.職位評估所使用的方法；

3.常見的職位評估的工具介紹；

4.各種職位評估模型的傾向性；

5.如何設計或者選擇職位評估模型；

6.職位評估的程序與注意問題；

7.職位評估演練；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

一但薪酬脫離了市場行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現(xiàn)有的員工會離職，所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進行比較，進而進行薪酬決策，才不會脫離外部環(huán)境。

1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性；

如何自己做薪酬調(diào)查；

界定市場需要考慮的問題

調(diào)查需要調(diào)查什么樣的內(nèi)容

如何對調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析

什么企業(yè)適合自己調(diào)查

2.外部資料獲得數(shù)據(jù)如何選擇渠道

3.如何選擇薪酬調(diào)查公司；

4.如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)——回歸曲線的編制；

5.內(nèi)部公平與外部公平不一致應該如何處理

6.如何確定薪酬水平

競爭對薪酬水平的影響

企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬水平的影響

工作的可替代性對薪酬水平的影響

企業(yè)的財務狀況對薪酬水平的影響

7.薪酬決策建議案例

三、薪酬結構的劃分；

薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業(yè)不得不面對的問題。

1.什么是薪酬結構；

2.各項工資結構及功能，具體如何運用？

3.薪酬的幅度與重疊度的計算；

4.寬帶還是窄帶；

5.薪級的劃分；

6.固定與變動比例的劃分需要考慮的問題

績效薪酬的錢誰出？-你要動誰的奶酪

行業(yè)特點——個人的努力程度對效益的影響與績效薪酬比例的關系

管理層次——高層、中層、基層拿出一個什么比例才合理？

歷史傳統(tǒng)——公司的文化傳統(tǒng)對績效薪酬比例的影響

職位序列——營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、職能部門，拿出什么比例才合理？

四、薪酬與能力的關系

為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過這樣的彎路，我們?nèi)绾伪苊庾邚澛罚?/div>